Les résultats du semestre ont largement dépassé les attentes des analystes. Comment l’expliquez-vous ?
En effet, nous avons dégagé une marge opérationnelle de 4,7%, alors que nous avions indiqué que nous visions 3% sur l’année et que le consensus des analystes était de 2,9%. Il y a un an, cette marge était de 2,1 % hors Russie. De plus, nous avons généré 1 milliard de dollars de flux de trésorerie disponibles avec des liquidités positives dans le secteur de l’automobile, alors que nous fixions simplement un niveau positif pour l’année. Tout cela avec un marché faible, le handicap des événements en Ukraine et en Russie, et une inflation des coûts qui a doublé par rapport à l’année dernière.
Traditionnellement, le second semestre est toujours meilleur, pour des raisons saisonnières, d’autant que la production automobile mondiale devrait s’améliorer, si l’on en croit les prévisions. Notre carnet de commandes est à un niveau record, avec plus de quatre mois à fin juin.
Plusieurs facteurs expliquent cette bonne performance. Le premier est notre politique continue consistant à privilégier la valeur par rapport au volume. Nous avons considérablement augmenté les marges générées par véhicule vendu. Le succès de notre modèle Arkana nous a permis de renforcer le segment C (véhicules de type Mégane) qui représentait près de 35 % des ventes. Je suis convaincu que nous pouvons atteindre rapidement l’objectif de 45 % fixé pour 2025 et atteindre ainsi un pourcentage similaire à celui de nos concurrents dans cette catégorie de voitures.
À un moment donné, nous fabriquions 3,5 millions de voitures ; aujourd’hui, c’est plutôt 2,5 millions, mais nous gagnons plus d’argent. Cela montre que notre stratégie volume-valeur fonctionne. Le plan Renaulution fonctionne. On va maintenant passer à une autre étape du groupe avec de nouveaux véhicules de transport comme la Mégane E-Tech électrique, dont la commercialisation vient de débuter, ou l’Austral. Un véhicule compétitif au cœur du marché européen qui sera commercialisé à l’automne. Pour avoir une idée de l’effet positif de ces véhicules sur la rentabilité, il faut imaginer des marges doubles de celles d’une Clio.
Le deuxième élément est la baisse du point mort de 43% en deux ans. Il est maintenant à moins de 2 millions de voitures produites par an, contre 3,5 millions auparavant. Est essentiel. Parallèlement, nous avons ajusté notre capacité de production en la réduisant de 1 million de voitures. L’année prochaine, nous serons déjà à 100 % d’utilisation de nos capacités calculées en deux équipes travaillant cinq jours par semaine. En ajoutant des quarts de travail supplémentaires ou en travaillant le samedi, on peut arriver à 120 % ou 130 %.
Si les volumes produits se redressent et donc qu’il y a moins de déséquilibre entre l’offre et la demande qu’on ne le connaît depuis plusieurs mois, serez-vous en mesure de maintenir la même politique de valeur ?
C’est un choix philosophique : il faut gagner de l’argent pour investir dans la recherche et le développement, dans la qualité… Nous n’allons pas tomber dans le piège du volume, pour trois raisons. Tout d’abord, je suis profondément convaincu que la valeur doit primer sur le volume. Produire beaucoup pour gagner peu ne me semble pas le meilleur moyen de faire du profit. Deuxièmement, nous entrons dans un cycle de produits très positif. Entre 2023 et 2025, nous lancerons la meilleure gamme de produits que Renault possède depuis trente ans, en nombre de lancements, en termes de présence sur les segments porteurs et de rentabilité des projets. Et, troisièmement, comme je le disais, nous avons ajusté notre capacité de production.
Bien sûr, nous avons encore une marge de progression, nombre de nos concurrents affichent une rentabilité opérationnelle à deux chiffres.
Combien de véhicules la pénurie de semi-conducteurs vous a-t-elle volés au cours du premier semestre ?
Nous avions indiqué que nous allions perdre 300 000 véhicules dans l’année, principalement au premier semestre.
Le manque de semi-conducteurs continuera d’être un problème pendant encore un an ou deux, mais la situation se stabilise. On s’organise, on standardise les composants, on stocke… Ensuite, on entrera dans l’ère des architectures électroniques centralisées, qui nécessitent des composants plus sophistiqués et correspondant mieux aux standards du marché. Cependant, nous ne sommes pas à l’abri des mauvaises surprises.
Donc, vous révisez vos estimations pour l’année entière ?
Oui, mais positivement, car nous avons relevé l’objectif de marge opérationnelle à 5 %, alors que nous l’avions ramené de 4 % à 3 % en raison de la situation en Russie ; 5% était l’objectif fixé pour 2025. Concernant la génération de cash, nous avons annoncé que nous serions positifs. Notre objectif est désormais de 1,5 milliard d’euros.
Nous avons été plus rapides que prévu dans la réalisation de nos objectifs. Lors de la journée investisseurs prévue cet automne, nous ferons le point sur les ambitions à moyen terme du plan Renaulution.
Quel a été l’impact de la sortie du marché russe sur les comptes du groupe ?
Cela pesait 2.300 millions sur le résultat net. Il faut regarder les résultats des activités poursuivies pour avoir une vraie idée de nos comptes. Je pense que les marchés financiers ont réagi de manière excessive lorsque la guerre a éclaté en Ukraine. La valorisation du groupe a chuté de 35% en deux semaines. Cependant, sans la Russie, nos résultats sont meilleurs cette année qu’en 2021.
Ce pays représentait 18% de nos volumes, 9% de notre chiffre d’affaires et 5% de nos résultats en général. Mais il faut savoir que nous n’avons jamais rapatrié d’argent liquide de Russie, car nous avons dû payer la dette contractée localement. Nous avons dû prendre une décision difficile mais nécessaire avec un choix responsable pour nos 45 000 salariés en Russie, mais aussi pour le groupe, pour éviter de dépenser des centaines de millions d’euros en liquide par mois.
Nous avons des options de 2, 4 et 6 ans pour racheter nos activités en Russie pour le rouble symbolique si la situation s’améliore. Mais l’expérience montre que les sanctions économiques viennent vite et vont très lentement…
J’espère, grâce aux résultats que nous venons de publier, récupérer la valeur perdue en mars.
Ces derniers mois, elle a développé l’idée d’isoler les activités électriques dans une entité distincte et celles dédiées aux moteurs et transmissions thermiques et hybrides dans une autre. Quel est le but de ces opérations ?
Pour commencer, soyons clairs : nous sommes toujours un groupe. D’une part, le projet baptisé « Ampère » vise à créer l’organisation idéale pour l’électricité, un constructeur de nouvelle génération. Ainsi, nous prévoyons de dédier environ 10 000 salariés, sur un effectif total de 111 000, à une entité qui resterait majoritairement contrôlée par Renault, ouverte aux investisseurs extérieurs. Nous discutons également avec Nissan et Mitsubishi, qui étudient actuellement les détails de ces projets mais pas avec d’autres constructeurs.
L’électricité est un métier totalement différent de la combustion (moteurs essence ou diesel) avec une chaîne de valeur qui n’a rien à voir avec celle-ci. Avec la batterie, 30% de la valeur du véhicule sera dans les matériaux. L’approvisionnement devient indispensable, c’est un exemple. Il faut aussi intégrer tous les logiciels, y compris l’architecture électronique centralisée, qui seront lancés sur le marché en 2025-2026. Nous voulons créer une Tesla à la française centrée sur des activités localisées en France. Toutes les activités électriques à haute valeur ajoutée, y compris l’ingénierie, l’assemblage et la distribution de véhicules, doivent être regroupées dans cette entité.
Illustration de cette ambition : nous avons conclu un accord avec Valeo pour produire en commun l’un des meilleurs moteurs électriques au monde qui sera exempt de terres rares. Nous produirons 1 million de moteurs de ce type dans notre usine de Cléon à partir de 2027, y compris pour les autres clients constructeurs de Valeo. Cléon sera l’une des plus grandes usines de moteurs électriques au monde.
Nous étudions également la création d’une entité, baptisée « Caballo », qui regrouperait les activités mécaniques liées aux moteurs thermiques et aux boîtes de vitesses, qui sont en fait situées hors de France en Espagne, Roumanie, Turquie, Brésil… Il s’agit une autre force de Renault. Nous n’avons pas l’intention d’abandonner ce métier, mais dans dix ou quinze ans ces marchés seront hors d’Europe puisque l’Union Européenne a décidé d’arrêter le thermique en 2035. Ma responsabilité est d’anticiper et d’organiser le groupe pour continuer à être présent. dans ces activités, sachant qu’en 2040, selon les projections, les voitures thermiques continueront de représenter 60% des ventes mondiales. Volume maximal pas encore atteint ; ce sera probablement en 2026 ou 2027. C’est une activité qui génère de la marge car les investissements sont déjà faits, le potentiel est encore très fort hors Europe. Dans ce métier, qui regrouperait également 10 000 personnes, nous serions prêts à nous associer à un autre constructeur pour générer des synergies en optimisant la technologie et en rationalisant l’offre. Il est également ouvert à Nissan et Mitsubishi. Cette entité, dont nous resterons un actionnaire de référence, fournira des moteurs thermiques aux marques du groupe, et potentiellement à d’autres constructeurs.
La situation au sein de l’Alliance avec Nissan et Renault semble moins litigieuse que par le passé, mais semble s’essouffler. Comment comptez-vous le faire revivre ?
L’Alliance se reconstruit, notamment à partir de projets opérationnels. Travaille. Le maintien de Mitsubishi en Europe avec l’aide de Renault, la production de la Nissan Micra à Douai en sont les premiers exemples, et nous avons une dizaine d’autres projets, dont certains devraient être terminés avant la fin de l’année, qui montrent que l’Alliance fonctionne. Le principe est de faire des opérations bénéfiques pour les deux parties. Bien entendu, nous poursuivons également nos efforts de convergence des plateformes. D’ici 2025, 80 % des voitures vendues par Renault seront construites sur les plateformes de l’Alliance. Nous avons aussi des achats groupés. Tout cela contribue au renforcement de l’Alliance.
Chacun doit développer ce qui lui convient et offrir à son partenaire le meilleur de lui-même. C’est un nouvel état d’esprit.
Aujourd’hui, les voitures neuves sont de moins en moins accessibles à tout un pan de la population en Europe. Renault est-il condamné à vendre moins de voitures mais plus chères ?
C’est possible. Le 100% électrique en 2035 décidé par l’Union européenne a des conséquences. Le prix des voitures électriques va baisser à long terme, mais pas maintenant, surtout compte tenu du risque de raréfaction des matières premières. Par conséquent, ils coûteront plus cher et durablement. C’est un défi pour l’industrie. Il ne faut peut-être plus calculer le marché européen en volume mais en chiffre d’affaires…
Mais, grâce à Dacia, nous pouvons proposer des voitures à un prix abordable. Dacia est déjà la troisième marque en Europe pour les particuliers. Et les modèles seront également électrifiés si nécessaire, d’ici 2035.
C’est aussi parce que nous avons pris en compte cette éventuelle baisse du marché que nous avons réduit nos capacités de production.
Génèrent-elles aujourd’hui la même rentabilité dans les véhicules électriques que dans les véhicules thermiques ?
Nous travaillons pour atteindre la même marge lors de la sortie de nos prochains modèles. Les nouveaux modèles électriques ont un impact cumulatif sur nos marges tout au long de leur cycle de vie. Aujourd’hui, on gagne plus d’argent avec la Mégane électrique qu’avec le modèle thermique.
Les actionnaires individuels détiennent plus de 17 % du capital du groupe. Quel message leur envoie-t-elle, alors que le titre a perdu 50 % en trois ans ?
Nous sommes sur la bonne voie. Renault a du potentiel en termes de valorisation. Toute la métamorphose du groupe vise à créer de la valeur au bénéfice des salariés et des actionnaires.
Nous devons d’abord nous désendetter, mais ensuite nous travaillerons pour revenir au paiement des dividendes dès que possible. Ce sera une étape essentielle.
LA QUESTION INCONVENIENTE
La voiture électrique, connectée et autonome nécessitera de lourds investissements. Renault, recentré sur l’Europe, est-il capable de les assumer ?Oui, parce que nous allons avoir l’Alliance, qui nous permet de répartir les coûts. De plus, grâce au premier volet du plan Renaulution et au travail de Gilles Le Borgne en ingénierie, nous avons réduit de 40% les investissements et les coûts de R&D par modèle. A cela s’ajoute la création de valeur générée par les projets des entités électriques et thermiques.
La voiture électrique, connectée et autonome nécessitera de lourds investissements. Renault, recentré sur l’Europe, est-il capable de les assumer ?