Pourquoi les sociétés de conseil ne font plus (tant) rêver les jeunes

Written By Sara Rosso

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Publié le 28 novembre 2022 à 7h00 Mis à jour le 30 novembre 2022 à 14h08

30,8 ans. C’est l’âge moyen des salariés du conseil selon la dernière étude du Syntec qui rassemble les acteurs de la profession. Plus significatif encore : 81 % des effectifs ont moins de 35 ans. Les jeunes sont le carburant de ce secteur dont la masse salariale a doublé en dix ans et dont le chiffre d’affaires en 2021 avoisinait les 8 milliards d’euros (soit +12% par rapport à 2020), selon le Syntec Conseil (1).

« Aujourd’hui, l’enjeu est de garder les jeunes talents. On les perd un peu trop tôt à notre goût ! se lamente Sami Rahal, président de la Fédération française des cabinets pluridisciplinaires (F3P), qui regroupe sept cabinets (BDO, Deloitte, EY, Grant Thornton, KPMG, Mazars et PwC). Chaque année, un quart des effectifs quittent leur lieu de travail, selon les dernières estimations du Syntec. A l’heure où l’on s’attend à parler de « retraite tranquille », « en quête de sens », « équilibre vie pro-vie perso », qu’attendent réellement les (jeunes) consultants de leur employeur ? Une réponse en cinq points.

Prêt à s’investir… mais plus à n’importe quel prix

« Parfois, je travaille de 7h à 23h aux heures de pointe, au bureau, à la maison ou chez un client. Nous faisons souvent plus qu’un travail d’une seule personne. Le jeune consultant d’une vingtaine d’années, qui a témoigné sous le couvert de l’anonymat, est employé depuis trois ans par un cabinet américain de conseil en stratégie. Ce qui est « étrange » selon lui, c’est que tout le monde considère ce rythme comme « normal », personne ne vient le « féliciter ». C’est pourtant bien plus que la plupart des cadres français (8,6 heures par jour en moyenne en 2019, selon l’INSEE). Même pour en dégoûter certains ? Pour Marie*, 32 ans, ancienne consultante au BCG, il n’y a pas de tromperie. « C’est un premier contrat : on sait qu’on va travailler dur, on a signé pour ça ! »

Mais aujourd’hui la tension est surtout palpable. Alors que l’activité continue de croître à un rythme soutenu (+10% en 2022, selon les estimations du Syntec), le manque de talents se fait de plus en plus sentir, et la période post-Covid est marquée par des démissions plus importantes qu’à l’accoutumée, des acteurs du secteur reconnaître. Sur le même sujet : Assurance automobile internationale | Comparateur d’assurance. A tel point que dans l’un des bureaux parisiens des Big Three (Mckinsey, Bain, BCG) des associés sont venus se faire interroger. « Ne faudrait-il pas ‘rattraper’ cette croissance, c’est-à-dire rejeter les tâches, parce qu’on ne peut plus maintenir les équipes au-dessus du seuil – la charge de travail devient trop forte – et on n’a pas assez de temps pour constituer de nouvelles équipes », lâche, confus, l’un d’eux.

La procrastination n’est pas courante dans ce métier. Au contraire, la difficulté de la tâche, l’intensité de l’effort, les investissements totaux contribuent au prestige de la profession. « C’est une machine » est le meilleur compliment qu’un jeune consultant puisse recevoir de ses patrons. « Nous sommes attachés à la figure du consultant qui revient en héros d’une mission difficile mais accomplie », avoue Nicolas Bartel, associé en charge des ressources humaines chez Eurogroup Consulting. Et le terrain est fertile chez les jeunes recrues des grandes écoles qui ont été nourries dans cette course à la performance. A l’image des préparations qu’elles ont traversées, les premières années dans le conseil sont une sorte de « passage initiatique », analyse Maria Giuseppina Bruna, professeure et directrice de la chaire Inclusive Business à l’Ipag Business School. Certes, c’est dur, mais on est fier, voire un peu nostalgique après coup…

Car on dit que l’aventure humaine et l’adrénaline sont passionnantes. Mais dans leur parcours d’excellence, les débutants n’ont pas appris à se fixer des limites et peuvent être dépassés, selon Caroline Mannucci-Strauss, consultante RH freelance depuis deux ans, après un parcours chez EY, Bluestone et Simon-Kucher & Les partenaires. « Combien sont venus pleurer dans mon bureau… Le monde du conseil est une excellente école pour le monde de l’entreprise, c’est aussi une machine à combustion ! « Au sein des équipes d’EY, le nombre d’arrêts maladie de plus de six mois a été multiplié par 2,5 en quatre ans, selon une analyse du bilan social 2021 de l’entreprise par sa jeune intersyndicale.

Un signe, peut-être, que les consultants sont plus à l’écoute les uns des autres ? En tout cas, les entreprises se demandent comment relâcher la pression, misant sur le travail à distance et le temps de respiration… Accenture a fixé en juin la « semaine flexible » : les consultants peuvent organiser leurs horaires de travail en 4 jours, 4, 5 jours ou 5 jours. journées. Au bureau parisien du BCG, depuis six mois, vingt consultants ont souscrit au nouveau programme « FleX 10+2 », soit dix mois de travail et deux congés sans solde par an. Les initiatives se multiplient également en faveur des jeunes parents, moment critique où l’appel à un équilibre entre vie professionnelle et vie privée se fait de plus en plus pressant.

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« THEY WANT YOU »

En 2023, PwC entend embaucher 2 500 personnes en France dont 600 consultants, KPMG veut embaucher 2 700 personnes dont 1 000 consultants, Wavestone veut embaucher 770 consultants, Mazars ouvre au moins 450 postes de conseil, B1CG prévoit des postes de conseil à Paris et aux même ordre de grandeur pour une firme plus petite comme Bearing Point ou Eurogroup Consulting. De son côté, Epsa ouvre 200 nouveaux postes (deux fois plus qu’en 2020).

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Trop de PowerPoint, pas assez de sens !

Embaucher des patrons bien faits et les utiliser simplement pour des emplois de base n’est plus acceptable, même pendant trois ou quatre ans (ce qui correspond généralement à la durée d’une carrière de consultant avant d’aller travailler). autres aventures professionnelles). « Il y a dix ou quinze ans, on aurait pu leur dire ‘dans deux ans tu pourras faire des tâches un peu plus complexes, dans quatre tu feras autre chose, et dans six ans tu comprendras pourquoi on fait tout' » explique Sami Rahal. C’est différent maintenant. Nous leur donnons des pans entiers du projet et leur expliquons l’intérêt des missions. »

Les managers sont désormais conscients de faire plus de pédagogie, d’être moins directifs, plus attentifs à ne pas heurter « le désir des nouvelles générations d’avoir plus d’autonomie, c’est-à-dire dans les tâches, alors que la culture d’entreprise est traditionnellement un ‘test' », observe Sébastien Stenger, un chercheur à l’Institut supérieur de gestion et auteur de l’ouvrage « Au cœur des cabinets d’audit et de conseil » (Ed. PUF, 2017).

On s’attend à ce que les consultants fournissent des « idées » ou des « recommandations ». Il est souvent « livré » sur slides grâce aux outils de la suite Microsoft Office, le fameux PowerPoint. Mais « conseiller » par définition ne signifie pas « faire pour » et peut manquer de contenu. « Il y a beaucoup de conneries, c’est vrai. Parfois, on nous demande d’apposer une empreinte sur des processus que nous évaluons parfois avec le doigt mouillé », souffle le consultant en management. Avant les qualifications : « Je vois aussi l’apport de notre soutien. En fait, cela dépend beaucoup des missions et de la zone dans laquelle nous opérons. Une sorte de loterie parfois excitante, parfois décevante.

Cette variabilité des tâches est à la fois un gage de stimulation au quotidien et un remède à l’ennui au travail, mais certains finissent par s’ennuyer… C’est le cas de Tangi, 29 ans, dans le conseil depuis six ans, qui a décidé de se spécialiser dans les fusions et acquisitions (M&A) de la succursale bordelaise de son cabinet. Il y a trois ans, il en avait assez de « sauter d’une mission à l’autre au bout de trois semaines en moyenne », même s’il admet que c’est ce qui l’a attiré vers lui en premier lieu. « J’ai dû faire des missions plus longues, de six à douze mois, en collaboration avec des petites entreprises pour les aider à être rachetées par la bonne personne. Nous développons une connexion intime et humaine, ce sont souvent des projets de toute une vie, c’est pourquoi j’aime mon métier aujourd’hui. »

Des missions plus longues, ainsi que des missions pro bono en dehors de l’entreprise. Le mécénat de compétences est une formule que de nombreux employeurs ont développée ces dernières années. En particulier, certains conseillent gratuitement des associations et des start-up, tandis que d’autres distribuent des repas à des personnes en grande précarité. D’autres encore animent des ateliers sur l’orientation, le savoir-être, le monde de l’entreprise en licence professionnelle et des classes de BTS dans les lycées des quartiers sensibles.

Une manière de « donner du temps aux salariés et de les faire participer à des projets qui ont un impact », décrypte Sami Rahal. Chez Wavestone, par exemple, plus de 200 collaborateurs (sur 3 300) ont consacré cette année 6 885 jours à des associations ou à des acteurs dédiés, soit 20 % de plus qu’en 2020-2021. Et il répond à des attentes réalistes : les deux tiers des jeunes actifs entre 18 et 24 ans souhaitent libérer du temps pour des obligations tout en étant rémunérés (67 %), selon le baromètre de la Fondation Jean-Jaurès et de la Macif publié le 21 novembre. avec l’Institut BVA.

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Carrière : et si on cassait la pyramide ?

Dans une carrière de consultant, il y a deux options : soit vous montez, soit vous partez. Et quand on veut rester, il faut suivre le rythme effréné des « speeders », ces conseillers doués qui « sautent les escaliers ». Sinon quoi ? L’un est « gradué », c’est-à-dire qu’il reste au niveau scolaire pendant une autre année.

Si tout se passe (très) bien, le stagiaire devient consultant junior, puis senior, puis manager, directeur ou encore associé, le Graal dans la hiérarchie pyramidale du cabinet. Potentiellement dans moins de dix ans. Condition? Que les évaluations 360° et les retours sont tout à fait satisfaisants. « Parce que la gestion est très hiérarchisée, c’est un peu comme la roulette russe. Ça peut très bien passer pour ultra-dur et rigide », gronde Romain*. Ce consultant senior en assurance se dit « impatient » de « devoir » devenir manager. Mais jouez – pour l’instant – le jeu, de peur d’être enfermé.

D’autre part, pour ceux qui sont plus académiques, ce processus d’évolution distincte est apaisant et calmant. « J’ai l’impression de m’améliorer constamment. Et j’aime ça », déclare Sarah*, responsable de la stratégie dans une entreprise américaine. Comme 57% des aspirants consultants interrogés par le Syntec en janvier dernier : l’évolution et les perspectives de carrière font partie des priorités des jeunes (juste après rémunération, 58%).

De plus, le réseau de paiement grimpe également rapidement. En France, le salaire moyen d’un consultant junior est estimé à 42 325 euros bruts par an selon les dernières données recueillies par Glassdoor. Trois ans plus tard, en tant que senior, il monte à 60 000 euros bruts par an. Et la fourchette peut aller jusqu’à 371 000 € bruts par an chez Capgemini (par exemple). « C’est propre à leur business model : pour assurer des salaires élevés, on a tendance à réduire la masse salariale et à la concentrer sur quelques individus », explique l’auteur Sébastien Stenger.

Pour équilibrer la linéarité des trajectoires traditionnelles, les jeunes passent de stage en stage, voire retournent chez leurs anciens employeurs. Cette agilité n’est pas nouvelle, mais le phénomène tend à s’amplifier. « Aujourd’hui, il y a beaucoup plus de personnes qui quittent une entreprise pour une autre que de personnes qui partent pour faire quelque chose de complètement différent », a déclaré le porte-parole du Syntec, David Ifrah. Chez BearingPoint, un tiers des nouvelles embauches annuelles sont en fait des embauches dites « boomerang ».

Alors, les entreprises sont-elles prêtes à challenger tout le monde pour plus d’horizontalité ? Je ne suis pas sûr. Mais certaines initiatives montrent qu’ils sont plus prudents… Afin de mieux comprendre les attentes de la nouvelle génération, F3P a lancé une consultation dont les résultats sont attendus début 2023. Plus courageux que les études et les focus groups, un  » shadow comex » de treize consultants d’une vingtaine d’années issus de différents métiers a été créé chez KPMG fin 2021 pour interpeller le comité exécutif « sans tabou ». Premier des axes identifiés : une meilleure prise en compte des enjeux environnementaux.

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Des cabinets verts, sinon rien ?

« Il y a un phénomène un peu conjoncturel dans le conseil. Il fut un temps où les promotions étaient uniquement axées sur la finance, puis sur les données et l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, qu’ils soient issus d’écoles de commerce ou d’ingénieurs, tout le monde aimerait faire du développement durable ! dit Sami Rahal.

Côté dur, la lutte contre le réchauffement climatique devient progressivement un enjeu business. Pour 23% d’entre eux, la RSE est systématiquement prise en compte dans toutes leurs missions, selon la dernière étude annuelle du Syntec. Mais les « missions à forte composante RSE » n’ont augmenté que légèrement depuis 2020, passant de 8,5% à 10,5% cette année.

Christoph Schweizer, PDG du BCG, veut croire que ce n’est que le début. Il a également appelé les « activistes du climat » à rejoindre son cabinet dans le Financial Times plus tôt cette année. Cette dernière génère désormais près de 10 % de son chiffre d’affaires (plus de 10 milliards de dollars en 2021) sur des missions liées au changement climatique, conseillant notamment aux entreprises d’atteindre l’objectif de zéro émission nette. Il prévoit que cela représentera entre un quart et un tiers de son chiffre d’affaires au cours des quatre à cinq prochaines années. « Vous ne pouvez pas acheter les meilleurs talents uniquement avec de l’argent. Vous devez gagner leur cœur et leur esprit », avait-il déclaré à l’époque.

Un mantra qui résonne chez Anne-Fleur Goll. La consultante climat depuis près de deux ans chez Deloitte Sustainability est intervenue lors de la cérémonie de remise des diplômes à HEC en juin dernier. Ces parcours professionnels, dit-elle dans son discours, sont encore marginaux par rapport aux cohortes de consultants en stratégie, d’analystes financiers et de business développeurs, mais ils doivent devenir « la norme ». « [Mon travail] soulage mon éco-anxiété et augmente ma conviction que plus nous serons nombreux à travailler dans la même direction, plus nous irons vite. »

Les plus impatients ou les moins convaincus n’hésitent plus à quitter les grands cabinets pour rejoindre des structures professionnelles plus petites et plus dédiées à la transition écologique, comme Carbone 4, Utopies, Hystra, Ekodev, Archipel & Co., Hatch, etc. (voir page 7).

Les consultants, une « armée de clones » ?

Apporter des réponses structurées à des questions complexes dans un monde qui change à une vitesse folle avec des crises et des révolutions technologiques, telle est la mission du cabinet. Pour cela, l’apport de nouvelles compétences de pointe, notamment au sens numérique et « durable », est inestimable. Le besoin qui conduit aujourd’hui les entreprises à ouvrir leur recrutement à des profils traditionnellement peu recherchés.

« Je cherche d’autres voies d’excellence que les Grandes Ecoles, en gardant les mêmes exigences, car notre métier reste un sport intellectuel de haut niveau », explique la directrice France de McKinsey, Clarisse Magin-Mallez, qui dit « s’impliquer dans cette chose ». De quels profils parle-t-on ? Diplômés de masters universitaires ou d’écoles spécialisées d’une part et jeunes professionnels ayant deux ou trois ans d’expérience non-consultante d’autre part, mais qui dans les deux cas devront suivre une formation. Et ce n’est pas facile, insiste Jean Clavel, associé du bureau parisien du BCG : « Nous avons un défi d’excellence. Nous avons des écoles cibles, les cinq ou six premières au classement des écoles de commerce et d’ingénieurs, mais ouvrir une nouvelle école est un investissement. »

Aujourd’hui, 25 % des diplômés d’écoles d’ingénieurs et 18,6 % des diplômés d’écoles de commerce se dirigent vers ce secteur, selon l’enquête Conférence des grandes écoles 2022. Des formations où les enfants d’ouvriers sont sous-représentés.

Chez les cabinets de conseil en stratégie les plus réputés – les célèbres MBB – « près de 70% des consultants sont issus de six classes préparatoires renommées situées dans l’ouest parisien – Ginette, Saint-Louis-de-Gonzague, Franklin… » rapporte le chercheur Sébastien Stenger.

Ce dernier rappelle que la réussite dans divers entretiens et études de cas nécessite la maîtrise de certains codes et une bonne préparation. « Cela favorise les initiés, ceux qui sont au lycée et ont un environnement sensible à cet univers », poursuit cet expert. Autre explication : « Nous avons tendance à recruter des gens qui nous ressemblent. Cependant, les managers sont issus de ces écoles. »

Pour Charlotte Vandeputte, talent manager chez Deloitte France, si les diplômés des Grandes Ecoles sont surreprésentés, c’est aussi parce que « beaucoup de jeunes issus de l’université pensent moins naturellement à postuler chez nous ». Pour y remédier, le cabinet noue des partenariats pour intervenir dans les universités et écoles spécialisées, notamment dans le domaine de l’informatique.

Les entreprises reconnaissent qu’il y a un autre domaine où elles doivent s’améliorer : l’égalité des genres. « Chez Deloitte, lorsque nous recrutons de jeunes consultants, nous sommes au même niveau. Mais 24 % des associés sont des femmes », précise Sami Rahal, également président de l’Europe continentale de Deloitte. C’était il y a plus de sept ans, « où nous étions autour de 16% », mais « pas assez ». Chez Mazars, on compte 31 % de femmes contre 16 % en 2012. Cette progression est le fruit de mesures spécifiquement développées autour de la parentalité.

Chez BearingPoint, le congé maternité a été prolongé de deux mois à partir de cette année, rémunéré à 100 % du salaire. Depuis le 1er octobre, KPMG a proposé à ses salariés nouveaux parents la possibilité d’un temps partiel à 80% rémunéré à 100% (soit quatre jours sur cinq) pour une durée maximale de six mois. Une mesure qui s’ajoute à des programmes de mentorat, de soutien aux postes de direction, de réseaux de femmes et plus encore de rôles modèles… Pour la première fois, l’entreprise est dirigée par une femme présidente (Marie Guillemot). Des femmes dirigent également les entités françaises McKinsey (Clarisse Magnin-Mallez), Bain (Ada Di Marzo) et Kearney (Delphine Bourrilly). De quoi inspirer les jeunes consultants.

*Les prénoms ont été modifiés.

(1) Syntec Conseil abrégé Syntec tout court pour une meilleure lisibilité.

Les cabinets de conseil face à l’ultimatum des jeunes

Retrouvez l’intégralité du DOSSIER dédié aux évolutions actuelles du conseil.

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